"Я - Agel".
Два коротких слова, которые так много значат... А Вы можете их сказать?

Почему AGEL ? Почему сейчас ?

Продолжение.

в начало...

Итак, бинарные планы были созданы мошенниками, которые приходили в сетевой маркетинг, создавали новую компанию, работали пару-тройку лет, накапливали несколько миллионов и исчезали на каких-нибудь оффшорных островах, и их больше никто не видел. Мне это очень не нравилось. Поэтому мы подумали и решили взять только лучшие элементы бинарных планов, чтобы люди строили только две ветки и размещали новичков друг под другом. Как можно было сделать это, и не позволять перегружать людей бизнес-центрами или выкупать несколько мест в структуре, как это происходит в бинарных планах.

Даже сейчас есть люди в бинарных компаниях, которые говорят: "Мой чек - 30 тысяч долларов в месяц!" Это правда, у них на самом деле чек в 30 тысяч долларов. Но они рассказывают не всю правду. В этих компаниях оборот с одного бизнес-центра ограничивается, скажем, пятью тысячами долларов, поэтому дистрибьюторам приходится покупать дополнительные бизнес-центры, и так каждый раз при достижении данного ограничения.

Возьмем мой пример. В прошлом месяце в моей меньшей ветке был оборот в 1,2 миллиона долларов. Представьте, если бы мне приходилось покупать новый бизнес-центр за каждые пять тысяч долларов? Сколько будет 1,2 миллиона поделить на 5 тысяч? Ответ - много. Тем более, что с одного бизнес-центра в таком случае можно получить не более 200-250 долларов. Так что по сути, эти планы созданы с целью обеспечить безбедную старость для основателей компании.

Поэтому в Agel решили: "Нет, мы не будем этим заниматься. Если кто-то занимается бизнесом серьезно и зашел на Администраторский или Профессиональный уровень, то он получит только 3 бизнес-центра, не больше. Но он сможет строить организацию вглубь, его объем не будет вымываться каждую неделю, мы не будем ограничивать оборот на пяти тысячах." И люди, сидящие в зале, уже знают, что по достижении оборота в 250 тысяч долларов в меньшей ветке, Вы получаете 10% от этого, что составляет 25 тысяч долларов остаточного дохода. И Вы можете сделать это 3 раза. В сумме это 75 тысяч долларов в месяц, которые Вы можете заработать только по одному бонусу. Это было большое нововведение.

Но еще большей инновацией был кумулятивный бонус. Помните, мы говорили про мошенников и старые маркетинговые планы с отрывом? В этих планах Вы обучали своих людей и помогали им выйти на директорский уровень, а затем они открывались от Вас, и с его структуры Вы больше не получали дохода. Но иногда от Вашей группы отрывается слишком много структур, и у Вас практически ничего не остается. Вы могли привести в компанию суперзвезду, который бы делал оборот в 50 миллионов долларов в месяц, но если это единственный человек, которого Вы привлекли, то Вы ничего не заработаете.

Мы решили пойти другим путем. Мы хотели взять лучшие элементы четырех планов без их недостатков. Например, как в матричных планах, где большая часть организации быстро оказывается вне зоны выплат. А одноуровневые планы вообще оказались ошибочным экспериментом. Как я уже сказал, ни одна компания с таким планом не добилась успеха: либо они уходили из бизнеса, либо меняли план.

Итак, Agel создала Квадра-план. Это было верхом совершенства пять лет назад. Это на самом деле был лучший план. Знаете, что изменилось в 2011 году? Наш план стал еще лучше. Мы внесли некоторые изменения. Например, вместо 10% групповых комиссионных мы решили выделять 7% в месяц, а оставшиеся 3% откладывать в бонус накоплений и выплачивать раз в год. По сути, это бонус за лояльность и верность компании.

Я недавно смотрел в свой бэк-офис, и в бонусе накоплений там было уже около 160 тысяч долларов. Если бы завтра я покинул компанию, то потерял бы эти деньги. И это хороший повод еще раз подумать в случае, если человек решает покинуть компанию. Создавая такую отложенную выплату, мы показываем, что ищем не сетевых перебежчиков, которые покрутятся в одной компании 6 месяцев, а затем перескакивают в другую, - мы ищем серьезных людей, желающих построить карьеру в Agel. Вот зачем мы внесли эти изменения и улучшили наш план.

Затем мы решили: "Чтобы получать достойную оплату, нужно иметь по одному активному дистрибьютору в каждой ветке." Это было большое изменение, сделавшее нас сильнее. Это исключило потребительское мышление, когда люди оказывались случайно в нужном месте, спонсор выстраивал им ветку, и эти люди получали чеки, не помогая компании развиваться. И если Вы посмотрите на поправку к плану, которая была сделана в сентябре на конвенции, - она сделала компанию сильнее и устойчивее, поэтому мы будем получать чеки и через 30, и через 50 лет. Итак, у нас был отличный маркетинговый план 5 лет назад, а сейчас он стал еще лучше.

Следующий пункт - финансирование. Вы, возможно, уже слышали мою историю: обе компании, в которых я работал раньше, закрылись в течение двух лет из-за недостатка финансирования. Одна из них росла слишком медленно, другая - слишком быстро. Если у Вас нет мешков с деньгами, то Ваша компания не сможет позволить себе расти ни слишком медленно, ни слишком быстро - Вы просто не сможете профинансировать рост. Благодаря финансовой поддержке Ash Capital у нас были деньги, чтобы успешно преодолеть первые два года. Любая компания, неважно какая, обязательно сталкивается с препятствиями. Вы просто не можете начать бизнес с нуля, не столкнувшись и не преодолев определенные препятствия.

Итак, спустя пять лет у нас сильная и устойчивая компания, которая приносит солидную прибыль, и Ash Capital поддерживает нас еще сильнее. Я хочу, чтобы Вы знали: я встречался с основателем Ash Capital Алланом Эштоном, который создал программу Word Perfect и продал ее Novell за полтора миллиарда долларов. Я встречался с Джеймсом Савасом, с Дэвидом Харкнессом, со всему крупнейшими партнерами Agel из Ash Capital. Я общался с ними за ланчем и могу Вам сказать - они замечательные люди, и сейчас они еще более привержены Agel, чем пять лет назад, когда мы только начинали. Поэтому и здесь наши дела идут прекрасно.

Теперь посмотрим на корпоративную структуру. Вначале у нас были очень хорошие люди, когда компания создавалась. Эти люди действительно хотели сделать нечто особенное. Но я буду называть все своими именами - мы просто переросли свои ресурсы. Мы начинали как семейная компания, и что произошло потом? Мы развивались слишком быстро и интенсивно, поэтому стали жертвой собственного успеха. Если говорить честно - а я буду предельно честным - мы росли первые четыре года, а затем столкнулись с падением оборота, потому что открыли так много рынков, выпустили столько продуктов, так быстро расширялись, что просто перегнали свой потенциал развития маленького семейного предприятия, который был за пазухой у главного исполнительного директора. Безусловно, для создания компании требуется определенное предпринимательское мышление. И нам очень повезло, что такое мышление было у наших основателей. Однако мы дошли до момента, с которым сталкивались и "Kentucky Fry Chicken", IBM, Apple, Майкрософт и все крупные компании, ставшие миллиардерами. Мы поняли, что если хотим выйти на следующий уровень, если хотим стать компанией-миллиардером, нам нужны новые люди - люди, которые имеют опыт управления компаниями с миллиардными оборотами. Эти люди должны разбираться в нашей профессии, должны быть преданны, честны и компетентны.

Что мы имеем на сегодняшний момент? Джефф и Джеремайя занимают должности исполнительных директоров. И я очень рад за них, потому что оба они были с нами с самого начала. И если Вы спросите, кто брал на себя работу в "полевых условиях", кто организовывал внутреннюю работу, кто улучшал маркетинговый план - это был Джефф Хиггинсон. Он не был самым известным человеком в компании, но он тот, что всегда защищал наш тыл.

Возьмем Джеремайя. Он - единственный в мире человек, который полностью понимает Квадра-план. Никто не знает Квадра-план так, как он. Он просто гений, хоть и молодой. И опять же, он всегда работал в "полевых условиях", защищал наш тыл. И я очень рад, что компания выбрала именно этих людей, потому что убежден - они заслужили этот шанс. Я очень горд за них и поддерживаю их на все 150%. Итак, мне нравилось руководство Agel пять лет назад, а сейчас оно нравится мне еще больше.

Следующее - наши лидеры. У нас были очень динамичные люди, когда мы только начинали. Каждый из них внес свой вклад в развитие нашей компании до нынешнего уровня. И я благодарен каждому из них - даже тем, кто ушел в другие компании или был терминирован за нарушение правил. Я все равно им благодарен. Почему? Потому что без них мы бы не достигли того, чем являемся сейчас. Все они были частью процесса нашего развития.

Сейчас, в 2011 году, мы совершаем переход от Agel версии 1.0 к Agel версии 2.0. И это означает, что все те люди просто не должны были быть с нами в Agel версии 2.0. И это нормально. Agel подходит всем, но не все подходят Agel. И в этом нет ничего плохого, а тем, кто не с нами, мы желаем наилучшего успеха в том, что они делают. Но мне нравится то, что делаем мы.

Я оглядываюсь назад и осознаю, что работаю в этом бизнесе уже 25 лет. И вот кое-что особенное я могу сказать Вам о сетевом маркетинге - хотя он и так сильно отличается от любого другого бизнеса в мире. Зачастую единственная разница между успехом и неудачей - это способность крепко держаться за ветви дерева, когда другие люди падают с него. Вот в чем дело. Например, возьмем компанию Amway - прекрасная, процветающая компания. Возможно, Вы думаете, что у нее-то точно нет никаких проблем, что это самая успешная компания из всех. Однако она судилась с самим правительством Соединенных Штатов, которое хотело закрыть ее, обвиняя в построении незаконной пирамиды. Она противостояла самому правительству и победила. В Канаде собирались запретить деятельность Amway, потому что дистрибьюторы якобы не платили подоходный налог. Как Вы думаете: кто-то из бриллиантовых директоров перебежал в другую компанию? Возможно, 10 или 15… тысяч за последние 20 лет. Всего 10 или 15 тысяч. Сколько было негативных статей в Интернете, газетах и других СМИ. И все же - каков их доход на сегодня? 6-7 миллиардов долларов в год. Так много людей там стали миллионерами. Я не буду упоминать их имена, но Вы знаете многих из них - они стояли у истоков Amway и сегодня являются мультимиллионерами. И знаете почему? Потому что они держались за ветви, когда дерево тряслось и все остальные падали с него.

Итак, через 15-20 лет мы будем говорить о тех людях, которые сидят сегодня здесь или смотрят эту запись. Я - один из них, и кто-то из Вас тоже - один из них. Мы будем говорить о Вас, как о людях, стоявших у истоков Agel. И хотя люди уходили от нас, это случается с любой растущей компанией - мы остаемся здесь, потому что это наше будущее.

Итак, на дворе 2011 год, скоро 2012 год, и я опять возвращаюсь к этой теме: "Почему Agel? Почему сейчас?" Продукты стали еще лучше. Компенсационный план стал лучше. Финансирование, товарооборот, продажи, установленные рекорды - все это стало лучше. Команда лидеров стала лучше. Руководство компании стало лучше. И вывод ясен - я просто влюбился в Agel пять лет назад, когда делал свою первую запись. Это была компания, которую я ждал всю свою жизнь. Я работал в устоявшейся компании, где не смог создать богатства. Я был и в начинающих компаниях, которые не приносили достаточно дохода и не смогли протянуть больше двух лет. Это были компании-флэтлайнеры, пребывающие в застое без роста. И всю свою жизнь я ждал появления компании, подобной Agel. И она появилась.

Итак, у нас уже есть заложенный фундамент. У нас есть люди на ключевых должностях, основные продукты, финансирование, компенсационный план, лидерская команда, грамотное руководство. Поэтому я с нетерпением жду 2016 года, когда я запишу свое следующее видео "Почему Agel? Почему сейчас?" Спасибо всем!